乡镇零售企业路在何方？

在培训班的现场，结识了几位做乡镇连锁的老总，连云港的王总问了一句：“ 乡镇零售 业的出路在何方”？这不仅仅是某一个地区某一位老总所谈到的话题，而是在坐所有的零售业老总和中高层管理者都应该感触到的危机了。 

让我们将自己的门店和城市中的超市做个对比，以我工作的南通区域为例，以供大家参考！还望所有老板和参与决策的领导也能根据各自零售区域做一份详细的对比。

本土超市和外来超市的肉搏战。城市超市的竞争已经不限于本土超市的竞争，已经在全省化、全国化和全球化了。国际零售巨头已经从一线城市进入二线城市，从二线城市进入三线城市。江苏南通本土零售业的龙头老大应该是江苏文峰集团了，因为2010年其竞争对手“时代超市”被 “乐天玛特”收购，2011年其另一个竞争对手“超越超市”也被“南航”收购，现在面临的竞争不仅仅是那些“大润发”、“家乐福”、“乐购”、“欧尚”等国际性卖场了，这本土的龙头若想不被外资巨鳄吃掉，唯一的出路就是连锁扩张。那么我将老板们最关心的数据先做以下对比：

一、城市与乡镇超市的差距：

1、客单价对比
客单价是衡量一个区域顾客购买力的主要指标，计算公式：实际销售总额/有效客流量。客单价的高低主要取决于以下几个因素：区域的顾客收入、商品结构。以上只是一个平均数值，某些经济发达的乡镇超市，比如海门县级市、三余镇、吕四镇等，拥有纺织业的巨头罗莱家纺和大批量的海产品批发集中地，人均收入高，客单价可以达到30元以上。

2、费用对比
损益平衡点是零售行业的生死线，高于损益平衡点则盈，低于损益平衡点则亏。费用是决定损益平衡点最重要指标。而租金是所有费用中重要的一个组成部分。高费用是城市超市必须跨越的一关，某些超市表面人流如潮，但是财务损益表上的利润却少得可怜，甚至为负。乡镇市场的低费用是任何城市所不能对比的，损益平衡点极低，经营风险非常小。

3、毛利润和净利润
毛利润主要由销售额和平均毛利率决定。城市卖场由于日趋激烈的恶性竞争，市场已趋近饱和，毛利率日渐低下，中国十强超市连锁的销售毛利率只有12-13%。1年1个亿销售额的大卖场，毛利只有1200-1300万，去掉费用，净利基本为零。如果没有五花八门的进场费、堆头费、条码费等等国家明令禁止的“苛捐杂税”，大部份的卖场净利都为负数。一些大大小小的民营企业粉墨登场，严酷的结局却早已注定。而大润发、乐购、家乐福等外资零售业的平均毛利率却是例外，平均率高达20%以上。

乡镇超市的销售额也许永远不能和城市卖场相提并论，但平均毛利率和净利率却居高而稳定。我们曾考察了通州、海门、如东、启东等十多个乡镇，平均毛利率在15%至20%点左右，净利率在5%至8%之间。

二、乡镇超市之现状：
1、硬件落后：70%以上的超市没有中央空调，40%以上的超市照度不够，乡镇的一些超市很多是原供销社职工或者一些小批发商投资兴建的，由于资金和观念的局限性，又没有有势力的竞争对手压力，所以尽可能的压缩投资，能省则省，夏天闷热，冬天冰凉，谈不上任何的舒适，顾客都是有计划的购物，买完东西马上撤，不愿多留一分钟。


2、家族式管理：80%以上的超市采用的是家族式的管理，店长、采购、收银员都是“自己人”，除了外聘店长有高薪的压力外，其实最大的障碍是投资者的“心理障碍”。这些乡镇超市缺乏有效的管理体制，没有标准、规范、流程，没有奖惩，如果放手让“外来人”去管理，就存在有很大的漏洞，所以就处处防，没有信任，所以就不能够大胆去做，能力也发挥不出来，到最后只落个“还是自己人管好”的定论，又回到了家族管理的老路上。一家店还罢了，可以从七姑八姨那里精选出来一些能干的人放在重要的位置上。开第二家店的时候，就有些吃力了。第三家店的时候，就有些失控。中国的很多家族企业只能做小，不能做大，不是缺钱，而是缺少做大的“资格”，缺少可“复制性”。

3、商品供应满足不了日益增长的物质需求：80%的乡镇超市规模偏小，大部分在200平米至1000平米之间，单品数量少，品牌单一，可选择空间小，与老百姓不断增长的购买力不成比例。像某一些商品上市，已在央视广告上打了好几个月了，乡镇超市的货架上还不见其踪影，也许还要再等2个月。

4、人力资源素质低：90%以上的乡镇超市都存在以下现象：员工可以自由自在的坐在蒙牛或伊利的堆头上，嘴里可以嚼着口香糖，可以旁若无人似的大声聊天，收银员从来就没有对着顾客笑一笑……,还有比这些更令人咋舌的：上班时间吃冰淇淋和小吃。这些员工大都从本地农村或乡镇上招聘，缺少最基本的行为规范，譬如：不能在卖场里面吃东西，需要更严厉的约束和有系统的培训才能令其“改邪归正”。我们和一些乡镇的个体超市及文峰超市加盟店做得比较好几家乡镇超市店长谈过此事，他也对此采取过严厉措施，但过不了多久，离职率就猛增。问其原因，答曰：工资不高。

5、单店居多：80%以上的乡镇超市均为单体经营，既便是江苏文峰集团这样的巨头的文峰超市加盟店，也基本上是“连而不锁”，好像后娘养的孩子，平时一年不见面，只是收加盟费的时候走马观花过来看看。当然也有做得比较好的乡镇连锁超市，例如：浙江人开辟的“好又多”超市、本土人开的什么“乐购”超市、“易买得”超市等等。单体店缺少成长性，在人力资源开发、大量采购上往往显得有心无力。要想有作为，连锁经营是必然的选择。谁也没有想到世界500强第一位的不是IT公司和能源企业，而是最传统的零售业经营专家——沃尔玛，只要脚踏实地的沿着连锁经营这条路走下去，必然可创造出“中国的沃尔玛”商业帝国。

那么我们如何操纵把控乡镇超市的经营战略呢？我个人认为应该如下：

1、以农村包围城市为主要经营战略。5年之内以乡镇、县城为主要目标市场，5年之后向三线城市挺进。优先选择综合势力中上的乡镇。

2、品牌连锁战略。只做直营店，不做加盟店。重视企业形象推广和宣传，企划费占总销售额的0.5%以上。

3、志在百年老店。注重持续经营、长期盈利和长期竞争力。以沃尔玛为学习之典范。

4、经营的五大法宝：重诚信经营、不断优化的商品结构和品牌结构、控制开支降低成本、超出顾客期望的服务、洁净明亮的购物环境。让老百姓不用进城就可以享受到城市大卖场的购物环境、卓越的服务、低廉的价格，乡镇超市城市化为主要的发展战略。

5、管理的三大目标：建立标准化、规范化、流程化运作体制；培养高素质的管理团队；建立优秀的企业文化以吸引和留住优秀的人才和团队。希望所有的超市用1-2年的时间在经营管理上实现“可拷贝化”，以实现真正意义上的连锁经营。

6、以良好的经营管理、高额的投资回报率、一流的管理团队吸引大投资者或风险投资，建立合作伙伴关系，然后快速连锁扩张，继而兼并中小连锁超市，打造中国投资回报率最高、规模最大的乡镇超市连锁企业，成为各区域零售业的楷模，吸引社会资本，向三线、二线城市进军。