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高鑫零售大润发董事长黄明端会咬钱的狼 黄明端，一个曾在赌场门口站岗把风的小混混，三十年后竟变身量贩界天王，一手打造出横跨两岸，营收突破千亿的大润发。 他如何与龙共舞，在大陆量贩大赛里，上半场搏倒了零售巨人沃尔玛和家乐福？ 不说话的时候，润泰集团大润发中国区执行长黄明端，很像大学教授。彷佛用尺划过，安分服贴的发型，配上金色方框眼镜，身上的白衬衫始终熨得挺直。即使年过五十，黄明端的外表还是清瘦有神。拍照的时候，习惯眯起眼，抿着嘴，微微一笑。 但只要他一说话，气氛就变了。 那是在九年前，大润发在台湾开店的第一天。因为生意很好，造成附近交通阻塞，有位卡车司机不高兴，便把车停在大润发店门口抗议。结果，不管店内主管们怎么劝说，司机就是不肯把车开走。 最后，黄明端走出来了。他把手搭在卡车司机的肩膀，轻轻地用台语在对方耳边说，“兄弟，你麦按呢，这碗饭是小弟在捧的啦。”话一说完，司机被黄明端的江湖味吓到，火速离开。 大概很少人像黄明端一样，人生际遇有过如此精彩的大逆转。因为曾经差一点，他就真的成了“大哥”。 他出生在台南西港乡的一个小渔村。高中之前，是个成绩不好又不爱念书的小混混，下了课，就在赌场门口站岗把风。他常带头打架，到现在身上还有几处不知从何而来的伤疤。所幸后来浪子回头，才逆转了命运，“否则依我的个性，当大混混，还满适合的，”黄明端放声笑说。 外表看来温文平静，但潜藏在黄明端骨子里，是截然不同的性格。一位和他相识超过十年的记者说，润泰集团总裁尹衍梁曾用“狼”来形容黄明端，“聪明，肯拚，行动快、狠、准，是个能四处开疆辟土的战将。” 在员工的眼里，黄明端不只是匹“狼”，更是匹“会咬钱的狼”。 因为和尹衍梁是台大商研所同学，毕业后他到润泰纺织工作，一路从基层做到总经理，让润纺成为世界第一大格子布制造厂。 一九九七年，黄明端人生第二个“大逆转”来了。他衔命在台湾、大陆开设大润发量贩店，不到十年，在黄明端的领军下，大润发已经成了横跨两岸，年营业额突破千亿台币的量贩帝国。 “他是一个能创造dynasty（朝代）的人，”要称呼黄明端“师父”，台湾大润发总经理魏正元说。 靠在地化与龙共舞 镜头转到大润发在全中国业绩第一的昆山店，整个卖场气氛热闹丰富，好象在准备过年一样。四处张灯结彩，红的、蓝的巨幅促销海报从天花板高挂而下。白透的大米堆成尖尖的小山，消费者想买多少就秤多少。成把成把的绿色蔬菜铺开在架上，每隔几分钟洒水一次，保持鲜度。昆山店每天平均来客数超过两万人，周末可以高达七、八万人次。 一九九八年，大润发在上海闸北区开出第一家店。去年，全中国已有六十家店，营业额达到一五六．九七亿人民币（六四一．○九亿台币），获利三．四五亿人民币（一四．○九亿台币）。论规模，仅次于家乐福，名列中国第二大量贩店系统。不过，再深入比较单店的经营绩效，大润发可是把世界零售巨人沃尔玛和家乐福，狠狠甩在后头。 为什么？每个星期六、日，总会出其不意地出现在中国某一处的卖场，黄明端快步地巡视着，他的回答干脆俐落，“因为大润发EDLP，Every Day Low Price，天天低价！” 等等，天天低价？这听起来是不是有点耳熟？没错，这正是全球最大零售王国沃尔玛的成功之道，靠着极有效率的物流和信息流，支撑长期低价策略。但为什么在中国，这个优势反而先让大润发做到了？ 关键系在三个字：在地化。 当时，黄明端准备到中国开店前，仔细比较过世界各家量贩系统的策略。像沃尔玛是中央集权，开出来的店规规矩矩，不会因地制宜。家乐福则是地方分权，由店长主导，但这样弹性很大，少了一致性。 最后他决定采取中庸之道：由中央负责开店、采购和配送，产品订价、会员经营和店内陈设交给地方自主。“yes，就是借用‘国父’的均权制度，”黄明端说话偶尔会中英文夹杂，但又带着台语口音，十分有趣。 在地化必须靠在地人。顺着这个中心思维而下，黄明端大量起用当地人才。现在中国大润发三万多名员工，台干八十位，不少店长都已经由大陆员工担纲。“我们下放得很彻底，执行长已经表明，再过几年这家公司的总经理会变成大陆人，”大润发中国区营运部总经理蒋永芳说。 黄明端留人也留心。 原来，大润发在中国也非一路顺遂，五年前台籍总经理带着几位店长跳槽同业，造成内部不安。为此，黄明端亲自坐镇上海，祭出员工分红制度（台湾大润发还未实施），一位店长的本薪加上分红，一年超过百万台币。今年，计划成立量贩学院，加强教育训练。 “给大陆员工安全感，让他们可以学习，可以发挥，很重要，”黄明端缓缓说着他在中国的经营心法，“在中国，有很多体会不是本人来，还真不知道。” 在地化不仅为大润发日后发展，埋下稳固的人才基础。另一个好处，是可以快速响应市场变化。在大润发里流传一则故事：树上有只小鸟，在大润发不管是谁看到，觉得可以打，就拿枪把它打下来。可是在外商的量贩店系统得先写报告，请示能不能把鸟打下来？等到国外总部评估同意后，鸟早就飞走了。 “有时候我自己也会开枪打鸟，”黄明端这匹“台湾狼”哈哈大笑地说。 大润发的赢家之路 然而要彻底在地化，是源于组织核心能否做到信任与授权。“我常想，今天要不是和尹先生搭配，大润发说不定不会有这样的成绩。他很授权，这样做决策很快，”黄明端说。 “总裁等于是拿空白支票让黄明端到大陆开店，”魏正元观察，“这已经不是雇佣关系，而是伙伴关系。” 常有人问黄明端，从管工厂到开卖场，为什么同样能经营得有声有色？他窃窃地笑了笑，“很多人想不通，这两个行业怎么会一样？实际上，工厂管理和零售业管理是一模一样，都讲求规模经济！” 三年前，黄明端借用制造业里向源头大量采购的概念，直接与农民进行契作。从山东莱阳的梨、扬州的养猪场，甚至碾米厂，都有被大润发“包养”的痕迹。 “源头采购的重点不在于省下多少成本，而是在于能够提供更便宜的产品给消费者，顾客为什么喜欢我？因为低进低出嘛，”黄明端解释。 2003年，大润发在苏州成立的物流中心，又是一个逆向思考的经营模式。走在这个面积广达七万五千平方公尺，耗资八亿台币打造的华东第一大（目前家乐福还未成立，沃尔玛则是在华南成立）物流中心，脚步声达达地回荡着，里头见不着什么人，因为几乎都E化了。 大润发中国区物流部总经理刘叔铭指出，现在进到苏州物流中心的货物，除了三成要留做存货，其余七成是厂商一送到，马上就配送到全国各地，几乎没有停留，“等于沃尔玛的精神被我们做到了。”以这个物流中心为例，每年为大润发提高一%的净利率，而量贩店每年平均净利率，也不过二～三%。 事实上，小虾米大润发能搏倒大鲸鱼沃尔玛与家乐福的关键，就恰恰发生在这么细腻的地方。大润发以“沃尔玛模式”为底，加上在地化策略以及台湾深厚的制造业经验，早已独创出一套赢在中国的“CHINA WAY”。 量贩界的郭台铭 从渔村小混混变身中国量贩天王，连黄明端自己也没想过，会有这么一天。家里有七个小孩，他排行老幺。父亲务农，从小经济状况不好，有时候都不知道下一餐吃什么。 到现在，他都还记得考高中那年，自己只剩第五、六册课本。原来，他把前面几册课本都卖掉了，除了因为不爱念书，把卖书钱拿去换麦芽糖吃比较实在，“你也不晓得书要放什么地方啊，家里没有书桌，也只有五烛光。”最后，黄明端吊车尾考上高雄高工。为了让黄明端继续升学，妈妈四处借钱，让他看了很心疼，从此决定要靠自己的力量念书。后来他一路念到台大商研所，年年都拿书卷奖。 黄明端之所以能有今日成就，跟他很不服输的性格有关。英文不好的黄明端，念高职有次考到全班第二名。结果被同学检举出考英文作弊，那是他唯一一次作弊。后来黄明端下定决心每天苦读，用注音符号强记每个句子。从此英文没有不及格过，只是发音不太准而已。 “我非常好强，我不会输，也永远不会输！你问我有没有遇到过困难？没有！因为有困难，解决就是了，”黄明端振振地说。 黄明端很崇拜郭台铭，仔细看两个人在行事风格上，也有那么一点类似，就是“够狠”。那段在赌场厮混的年少岁月，让黄明端看清了不少人性。他明白，牌桌上的赢家永远是那种看准了，就放手一搏，然后毫不留恋的人。 还在掌管台湾大润发时，有回他和家乐福总经理一起出国参观。当时，大润发推出樱桃一斤九十九块的优惠，家乐福见状，随即在电视大打樱桃一斤九十二块的广告。同事们紧急打越洋电话，请示黄明端要如何应战？ 他很冷静，迅速决定把价格下杀到一斤八十八块。因为大润发的樱桃全都是由美国空运来台，黄明端算准了，这仗他有机会赢。果然，第二天家乐福不敢再打电视广告，同行的家乐福总经理知情后就跟他说，“Peter（黄明端的英文名字），你也不要这么狠，我跟你一起出去，你还这样打我。” 说起这段往事，黄明端得意地大笑，心中也感激那段的困苦时光。“你把我打倒了，我会再爬起来，因为我曾经是一无所有的人嘛。我穿拖鞋长大的，怕什么！你要拚价格，我比你还低，谁怕谁？”就像黄明端说的，自己其实是个适合当“大哥”的人，只是命运让他从“江湖大哥”变成“量贩大哥”。 而这位“量贩大哥”平常没什么兴趣，工作是他的最爱。过去在润纺工作二十年没写过假单，现在到大润发，放假还是忙着巡店。“我是一个很无聊的人，”黄明端呵呵地笑。 曾和黄明端同在润纺工作，台湾科技大学企管系主任林丙辉记得，他对工作极为投入。以前黄明端在当生产中心主任，为了想知道晚上工厂的运作情形，常会半夜二、三点起床巡工厂。“大家都知道，有黄主任在，没人敢混，”林丙辉回忆。 现在的黄明端，不时有同业想用天价挖角他，早就不是那个“要卖课本换麦芽糖吃的穷小孩”。但他仍然不改勤俭的习惯。 在上海五年，他最近才第一次走进当地有名的宝莱纳餐厅。每次出差巡店，他一律坐经济舱，肚子饿就吃麦当劳或路边摊，出差住的是一晚八百元台币的饭店。同事送的名片夹用了七、八年，边边都长出了须也不丢。薄薄的几张人民币，习惯放在屁股口袋，“反正我不是在办公室就是卖场，没什么时间用钱啦，”他一派直爽地说。 量贩帝国梦不停 黄明端精神奕奕、俐落的身影，又出现在卖场，他的眼神紧盯着货架，一边指示要做哪些调整。“大润发的精神就是不断改善，天天在变，”黄明端说，他还有句名言，“店只要一落地，就开始落伍。” 八年了，大润发在中国可说是经营有成。但对黄明端而言，这个量贩帝国梦才刚刚起头。他用红笔重重地在白板上写下“FORMAT”几个大字，他最近在思考中国量贩店未来的经营型态是什么，“这是我们内部的机密，反正客户要什么，大润发就给什么。” 本来，黄明端计划工作二十五年就要退休，到了中国，这个愿望现在看来很难实现了。“我常跟底下的人说，你们都没有理想，没有坚持，你们到底想开什么样的店？没有坚持，不会达到你的目标，”黄明端边走边说着。 跨界电商～飞牛网横空出世 异常低调的大润发中国区董事长黄明端，以飞牛网执行董事身份亮相发布会现场。他自称从没网购经验、依旧使用着传统手机（非智能型），但这几年一直有在关注和研究电商。黄明端加入润泰集团（大润发台湾母公司）已三十年，最早是从事纺织业，后跨入零售业，再从传统零售转向电子商务，黄明端又一次玩起了“跨界”；同样的是态度依旧十分谦和，坦言要从零做起，要有归零心态和创业心态，尽可能减少干涉电商团队的日常运作。 至于为什么选择在此刻进军电商，黄明端认为：中国电商经过这几年发展，初期通过杀价取得一定规模，是正常，但不会永远做赔钱的生意；从今年开始，大陆电商已进入良性发展阶段，变得理性，所以今年价格战明显减少，此时进入电商正是不早不晚。而飞牛网虽然已做好亏损数千万的准备，黄明端甚至在发布会上直言大润发最不缺的就是钱，进军电商就是要玩真的，要玩就玩大，笑称“小玩不是个人风格”，但同样不会以烧钱为目的，不盲目追求规模，在好与快之间取得一个平衡点。 “飞”代表速度，“牛”代表实力，依托合资伙伴的技术和运营经验，加上大润发自身的零售运营经验和商品采购优势，黄明端和其电商团队信心十足；在谈到飞牛网营业目标时，黄明端说，其他电商巨头历年的业绩会是其参照目标，一个月业绩如果只有几百万，是很难生存的，每个月销售额至少要以亿元为单位。 在谈到线上线下是否会有冲突时，黄明端说：与其让其他电商来抢占市场份额，还不如自己跟自己竞争，大润发未来的战略就是虚实并进等。[2] |
